Molti studi nell’ambito della teoria organizzativa e della gestione strategica d’impresa hanno evidenzato come la collaborazione tra piccole e media imprese possa rappresentare una scelta fondamentale per il loro sviluppo e la loro crescita. L’implementazione di strategie di cooperazione tramite reti di impresa è stata considerata come un’alternativa alla crescita interna che permette alle imprese di minori dimensioni di sopravvivere e fronteggiare contesti dinamici e ipercompetitivi.
Di fronte ai cambiamenti economici e sociali rilevanti nello scenario mondiale, sia le istituzioni locali sia alcune imprese, fra cui quelle di piccole e medie dimensioni, stanno guardando con grande attenzione alle opportunità offerte dalle strategie collaborative, sono riuscite a rimanere sul mercato con prodotti competitivi. Il successo di tali imprese, derivante dall’incremento del loro potere di mercato nei confronti dei propri clienti, sembra da attribuirsi, più che all’efficienza basata sui costi di produzione, agli investimenti fatti sulla conoscenza e sull’integrazione di attività a monte e a valle della filiera produttiva facendo ricorso a processi collaborativi.
Come sostenuto già da molti anni in letteratura, infatti, la capacità di presidiare le dinamiche delle relazioni interne ed esterne può essere un modo attraverso il quale le imprese possono competere con successo in un ambiente ipercompetitivo. La dimensione sistemica delle relazioni tra imprese è stata considerata come elemento competitivo di fronte alla maggiore dinamicità dei mercati. Secondo questo dibattito si sostiene che la capacità di innovare e di competere con successo, soprattutto all’interno di distretti industriali e sistemi produttivi locali sia legata non solamente all’abilità delle singole imprese ma sopratutto alla rete di relazioni che lega tali imprese.
Alcuni autori sottolineano l’importanza di considerare, nelle prime fasi i formazione di un network, il modo in cui le imprese reagiscono alle sollecitazioni esogene (ad esempio le incertezze del mercato) ed endogene (ad esempio caratteristiche e considizoni delle imprese) e i motivi che guidano la formazioni delle stesse.
Le caratteristiche ambientali spefiche del mercato (per esempio la complessità dei prodotti e la crescente pressione competitiva), l’andamento dell’economia (per esempio un contesto di crisi di mercato), il contesto politico-sociale hanno un importante impatto sulla formazione delle relazioni esterne delle piccole imprese.
In generale la complessità del mercato favorisce la formazioni interoganizzative con lo scopo di acquisire risorse esterne e ridurre l’incertezza ambientale.
Nella fase iniziale dei processi di creazione di reti di piccola e media impresa un ruolo sostanziale è quello del promotore, molto spesso riconducibile alla figura carismatica di un leader, o di un piccolo gruppo di imprenditori che, seguendo un’ottica reattiva o proattiva, guidano le prime fasi di costruzione del network.
A seguito dei una prima fase di creazione si passa ad una fase successiva del ciclo di vita del network in cui si procede con un’attività di brokeraggio ovvero quell’attività in cui un soggetto che può essere lo stesso promotore del network, riunisce in una rete di imprese attori che, molto spesso, non presentavano precedenti esperienze di collaborazione. Ci troviamo nella fase in cui si procede con la selezione dei partner.
Il riconoscimento sociale viene ricondotto in un primo luogo al fatto di possedere le competenze per guidare un business di successo, competenze che siano riconosciute da peers e competitors, cosiddetto in-role behavior. In seconda istanza, il riconoscimento sociale viene ad essere alimentato dal ruolo sociale ricoperto dall’individuo nel contesto istituzionale locale. Un ruolo sociale può essere legato al possesso di più o meno apie reti sociali, che favoriscono l’accesso a risorse (informative, finanziarie ed umane) ed alla possibilità di sviluppare, con maggior facilità, legami (ad esempio con clienti e fornitori). Il ruolo sociale ricoperto, dunque, influisce sul livello di credibilità dell’individuo, sulla sua reputazione e sulla fiducia riposta in lui da terzi.

Nel momento in cui, nel suo ciclo di vita, il network si evolve, diventano di rilevante importanza i meccanismi di governance sia di natura formale sia di natura relazionale. Nell’ambito di tali meccansmi, assume un ruolo critico, ai fini del coordinamento della rete, la figura dell’intermediario, come ad esempio il broker della rete che svolge un ruolo importante anche nella fase evolutiva del network, in quanto soggetto in grado di traghettare il network verso lo sviluppo.
La scelta dei meccanismi di governance nei processi di cooperazione tra imprese è imfluenzata da differenti fattori. Tra questi ricordiamo: il livello di fiducia tra i partner, lo scopo delle relazioni interorganizzative, la simmetria di assets tra i partner, l’ammontare degli investimenti di capitale e di conoscenza di base coinvolta nel network, la preoccupazione legata all’approvazione delle risorse, i costi anticipati di coordinamento nei contesti con alta interdipendenza.
Snow, Miles e Coleman evidenziano tre ruoli particolarmente importanti per il successo della rete: quello dell’architetto, quello dell’operatore e quello del custode.
L’architetto si riferisce ad una persona che favorisce la creazione di reti operative specifiche. L’architetto è coluti che avendo chiaro il concetto di prodotto finale e la catena del valore per realizzarlo contribuisce a disegnare la rete.
L’operatore è colui che collega in modo formale fra loro imprese specifiche in una rete operativa mettendo in relazione tutte le componenti della catena del valore necessarie per la realizzazione di un determinato prodotto o servisio. L’interpretazione di tale ruolo richiede capacità concettuali ed organizzative, nonché capacità di negoziare. Si tratta quindi di un ruolo di facilitatore e negoziatore. I ruoli di architetto e operatore possono essere svolti dalla stessa persona.
Il ruolo di custode della rete si concretizza nel manutenere e migliorare la rete esistente. Coliu che ricopre tale ruolo deve vigilare sulle relazioni fra i partner, facilitare la condivisione delle informazioni tra le imprese, aiutare la pianificazione della rete ed agevolare i processi di apprendimentom controllare l’appropriatezza di comportamenti fra i partner sopportando lo sviluppo di un senso di comunità tra i membri del network.

Estratto da “Le fasi iniziali dell’evoluzione delle reti di impresa. Alcuni casi nel settore della meccanica” di Anna Romiti e Daria Sarti, 2013, Electronic Journal od Management.